La directora de Logística de Schneider Electric Iberia, Noelia Reina, basa su desempeño en la descarbonización de la cadena de suministro para lograr una mayor sostenibilidad. Según reconoce, no siempre es sencilla de implementar en tanto que la falta de materiales para fabricar nuevos tipos de embalaje encarece los precios y dificulta la labor. Noelia Reina opina que una de las clavesde la multinacional de soluciones energéticas ha sido saber programar las acciones en sostenibilidad desde hace algunos años, empezando ya en 2017, cuando la empresa comenzó a optimizar los tránsitos en contenedores aprovechando diferentes estrategias para llevarlos llenarlos completamente.
¿Qué retos tiene la cadena de suministro de Schneider Electric?
Desde 2020 con la pandemia, hemos vivido un totum revolutum: desde la falta de suministro de material eléctrico, la falta de disponibilidad de contenedores, los problemas de transporte por las nuevas normativas y legislaciones a nivel de país hasta la revolución en los embalajes. Ya se ve la necesidad de transformar las operaciones, la capacidad de prever el número de contenedores para avisar a las agencias, la capacidad de ver de qué manera optimizarlos más para reducir número y emisiones y la capacidad de encontrar nuevos embalajes porque ya no hay. La manera en que nos hemos tenido que adaptar ha sido express, pero muy buena.
Ha comentado que ya no hay embalajes. ¿Qué soluciones han encontrado entonces?
A nivel de embalaje, dos años atrás no teníamos pensado utilizar un palet con cajas sin enfardarlo. Ahora hemos encontrado una solución sostenible y hecha con productos biodegradables que permite que los diferentes niveles de cajas no se caigan. Era adaptarse o no enviar nada porque ni tenemos madera, ni tenemos plástico, ni tenemos nada. En el mejor de los casos, sí tenemos, pero a unos precios que sale más caro el embalaje que el producto. Las nuevas habilidades que te he comentado van apareciendo por la situación de necesidad del contexto. Los clientes también quieren aprender de nosotros porque ven una evolución del embalaje y la sostenibilidad.
Aparte de esto, ¿qué otros pasos concretos ha seguido la empresa para cumplir los objetivos de 2025 y 2040?
En 2020 ya empezamos a marcar objetivos para reducir el 50% de los plásticos de un solo uso y lo estamos consiguiendo. Es muy complicado en un centro de operaciones reducir los plásticos y el cartón a la mínima expresión, porque el producto tiene que ser transportado con algo. Por eso, también nos hemos marcado que el plástico que quede sea 100% reciclable, y también lo hemos conseguido. Siempre está el problema del coste, porque ser sostenible no es ni barato ni bonito. Y además no siempre es posible la eliminación o encontrar un equivalente más sostenible para productos como los flejes, que no pueden ser de plástico sostenible si tienen que hacer bien su función.
¿Han creado también soluciones para ganar eficiencias operativas y reducir movimientos?
Efectivamente, otro de los objetivos, que iniciamos en 2017, fue la optimización del rellenado de contenedores para no enviarlos vacíos y reducir el número de contenedores a la mínima expresión para evitar las emisiones de CO2. Empezar hace tanto tiempo nos ha venido muy bien después y ya tenemos una dinámica muy absorbida para llenar hasta arriba asegurando la calidad. Tenemos el mismo proyecto para los camiones, pero en este caso es un poco más sencillo de implementar porque consolidamos más carga. También hemos reducido las llegadas de material en modo aéreo y priorizamos siempre el transporte marítimo. Ello también implica un cambio en la mentalidad y en la cadena de suministro porque el barco tarda más que el avión. También estamos trabajando ahora con uno de nuestros transportistas para entregar en una de las rutas en Valencia con camión eléctrico. Nuestros clientes del mercado doméstico están en polígonos industriales y hay pocos transportistas que puedan transportar en camión 100% eléctrico o híbrido en centros de distribución en estas zonas.
¿Y en qué lugar queda el ferrocarril?
Por los flujos que tenemos, no es lo más óptimo. Sí que tenemos algunos tramos de llegadas en los que el proveedor que llega de Europa realiza algún trayecto en ferrocarril, pero para nosotros, que tenemos flujos al 50% a nivel peninsular, nuestro principal transporte es el camión, seguido del barco y algún flujo aéreo para cubrir necesidades urgentes o asuntos críticos.
¿Cómo están gestionando la subida de precios en la electricidad? ¿Hay repercusión al cliente?
Globalmente se han incrementado los precios de la logística, ya no solo por eso, sino por el aumento del coste del plástico, del cartón, etc. Sí teníamos una rutina de incrementar el precio de los envíos en función del incremento de los costes de transporte, y esto es algo que los clientes terminan por normalizar. A nivel de concepto adicional, a día de hoy no estamos haciendo nada diferente. Nosotros tenemos un coste logístico mayor, pero nos centramos en ver qué tipo de soluciones podemos llevar a cabo para optimizar y reducir estos costes y no en ver cómo repercutirlos a los clientes.
¿Qué papel juega la fabricación de proximidad en esas soluciones?
Gran parte del producto que recibimos es de fábrica Schneider europea, lo que hace que tengamos disponibilidad de producto en cuestión de una semana. El 80% de los materiales viene de Europa. Tenemos un pequeño flujo de Schneider en Asia del que nos servimos en directo, para el que recurrimos al transporte marítimo y al aéreo en caso de ser necesario, como he comentado. Cada vez apostamos más por la proximidad, una costumbre que se lleva practicando desde la falta de contenedores. Ahora quizá es preferible emplear el centro de distribución de Francia, donde nosotros tenemos dos, y del que nos servimos en directo, aprovechando que también tienen producto de fabricación en Asia.
¿Cómo son los procesos logísticos en el centro de Sant Boi de Llobregat (Barcelona)? ¿Hay planes de ampliación a otros centros de distribución?
No tenemos previsto ahora mismo ninguna ampliación. Tenemos varias fábricas en la Península y el centro de distribución de Sant Boi tiene del orden de 50.000 metros cuadrados. Nuestra operación es del 50% al mercado doméstico y el otro 50% se reparte entre clientes directos de otras partes del mundo donde no tenemos centros de distribución y donde realizamos entrega directa. Aparte tenemos otro centro de distribución parecido al de Sant Boi del que somos proveedores y que cubre Oriente Medio, África y Sudamérica. ¿Ampliar a otros centros de distribución en España? No tiene sentido. Además, estamos en una ubicación muy buena, porque tenemos el puerto de Barcelona cerca, estamos cerca de las conexiones con Europa y con el transporte terrestre llegamos a los clientes en un día.
Schneider Electric tiene un sistema de visitas en realidad virtual a la planta. ¿Funciona también para conocer los entresijos de los procesos logísticos?
Antes de la pandemia, recibíamos visitas de clientes, institutos y escuelas prácticamente a diario. De hecho, uno de nuestros proyectos está enfocado a mostrar salidas y carreras tecnológicas, especialmente entre el género femenino. Pero todo eso tuvo que frenarse por la llegada del confinamiento. Cuando ya se levantaron las restricciones, tuvimos algunas peticiones de visitas, pero decidimos mantener las ‘no-visitas’ porque habíamos sufrido tanto durante la época más dura que respetamos el duelo y no metimos a gente de fuera en el centro. Para seguir mostrando las operaciones a los clientes, escogimos a un estudiante de un instituto de Sant Boi y le dimos el proyecto de hacer esta tecnología para las visitas virtuales, que al final consiste en una cámara 360 y un software de Schneider. Fue un éxito. Lo desarrollaron él y una chica del departamento de Tecnología con una capacidad de detalle increíble y de una forma que se puede explorar desde dentro las operaciones para conocer toda la línea de un pedido, desde que el cliente lo pide hasta cargarlo en un camión. Fuimos el primer centro de distribución de Schneider que lo hizo.
La empresa está próxima a abrir un hub digital en Barcelona que tiene por objetivos la transformación digital y el impulso del ecommerce. ¿Qué necesidades detecta la compañía que debe reforzar?
Lo que pretendemos obtener de este nuevo hub es digitalizar sobre todo las operaciones. Tenemos sistemas más o menos digitales, especialmente de predicción de la demanda, pero creo que son muy mejorables, y gracias a los nuevos perfiles que contrataremos, podremos tener esta señal más real. A partir de ahí, el centro estará focalizado en mejorar varios pilares y sí que hay varios equipos de fuera de la supply chain trabajando en la digitalización de pedidos, la experiencia del cliente, en mejorar sistemas ERP con otros entornos de Schneider… Desde el punto de vista operacional nos coge un poco más lejos, pero nos beneficiará a todos.